Tournons-le à l'avantage des relations humaines.
Cela fait maintenant plus de 20 ans qu'avec Tact, nous entrons dans l'intimité des entreprises. Nous en parcourons les coulisses. Nous travaillons à leur développement. Nous agissons avec ceux qui en sont les premiers acteurs au quotidien : dirigeants, dirigeantes, cadres-managers, collaboratrices, collaborateurs.
Cela fait moins de 10 ans maintenant que nous, Tact, en parlons entre nous : des collaboratrices, des collaborateurs qui étaient totalement investis dans l'opérationnel, qui avaient qu'une vue partielle de la stratégie et de la gouvernance de leur employeur, se retrouvent soudain plongés dans des séances collaboratives, dans des démarches participatives, dans des débats complexes touchant la vision d'avenir, la culture, l'éthique, les politiques, la stratégie, la marque d'entreprise.
Cette immersion dans le management stratégique se fait - la plus part du temps - de manière précipitée, désordonnée, parfois brutale.
Et l'intensité du participatif a encore monté d'un cran : techniquement c'est devenu plus facile, plus immédiat, moins coûteux pour chacune, chacun de prendre part et donner son opinion / point de vue.
La place prise par le collaboratif, par les démarches participatives est une bonne chose. Cela veut dire que les collaboratrices, les collaborateurs ont le sentiment d'avoir une prise sur le présent et l'avenir de leur travail.
Toutefois, cette tendance, forte, est en quelque sorte problématique. Une grande partie de cette activité collaborative - intense, souvent convulsive, parfois polémique - n'est pas cadrée et par conséquent difficile à capitaliser et pérenniser.
Elle reste à l'état gazeux et peine à se transformer en pouvoir collectif durable, capable d'influencer positivement les décisions d'intérêt stratégique (éthique, vision d'avenir, ligne stratégique, valeur et qualité de la marque laissée). Les risques psycho-sociaux sont alors nombreux, les biais sont bien présents : sur-contrôle, surcharge, sur-tension, absences, burn-out.
Sans capacité claire à transformer cette effervescence collaborative, très fluide, en 1 stratégie d'entreprise holistique - de marque - durable, continue, efficiente où cela va mener ses collaborateurs, collaboratrices, cadres et dirigeants, dirigeantes ?
Nous voyons la situation d'hypermanagement comme une opportunité pour mettre en place une nouvelle organisation de travail, qui repose sur un cadre de travail protecteur, sur l'éthique, les aptitudes, les capacités croissantes, la communication et des instruments stratégiques partagés : toutes et tous peuvent s'attacher à la philosophie de l'entreprise, partager la vision / avoir confiance dans les. conditions-cadres, comprendre et se mobiliser pour la même vision, travailler pour la même marque de fabrique, disposer de circuit décisionnel court, circulaire, avoir de véritables relations de travail, agir avec une boussole tactique et connaître précisément les critères attendus de succès non hérités, mécaniques, stéréotypés.
Bref. Une nouvelle organisation qui donne à l'entreprise la capacité - sans la sacraliser - d'agir en décentralisant les actifs et instruments stratégiques collectifs.
La décentralisation est la stratégie. Elle n'affaiblit ni le centre, ni renforce les parties, elle permet de les accorder ; de traduire les actifs et contenus stratégiques en actions efficaces. Face à un problème terrain, l'équipe n'attend pas une décision d'en haut. Elle consulte ses propres données en temps réel, ajuste ses priorités et pivote de manière autonome, en restant alignée sur la marque et la trajectoire globale de l'entreprise.
La continuité est le nouveau récit Pour transformer des changements ultra-rapides en un pouvoir collectif durable, qui développe de la confiance, l'idée que l'on travaille en phase, en cohérence, en vertu, ensemble doit véritablement venir nourrir les imaginaires et les mentalités de chacune, chacun.
La considération de la dimension spatiale devient la tactique. Nous ne travaillons pas uniquement dans une dimension temporelle - à court, moyen, long terme - mais aussi spatiale - avec un plus grand nombre d'acteurs qu'auparavant. Le travail en réseau est une pratique qui fait sens, car la résolution des problèmes complexes ne peut aboutir quand on l'entreprend seul : le travail en réseau, mieux en équipe est source non seulement de satisfaction mais aussi de résultats décisifs, faisant progresser toutes les parties concernées.
Ce qui précède est une réflexion, sur la manière dont l'entreprise peut s'institutionnaliser sans être un bloc ou un dogme. Bon nombre d'organisations peuvent ne pas être concernées par ce qui précède, en fonction de leur patrimoine, de leur culture de marque et contexte et cela nous va très bien, avec Tact.