Les managers doivent "assumer" souvent sans moyen.
OK. OK - on le sait - tout change, vite. Mais ce n'est pas le constat qui est intéressant. C'est la suite : les moyens que vous pouvez mettre en oeuvre pour soutenir vos cadres-managers, les équipes et les aider à s'y retrouver. Ce qui suit n'est ni une "méthode yaka", ni une liste exhaustive, ce sont des solutions qui ont fait leur preuve, indépendamment des secteurs d'activité et de la profondeur des changements à opérer.
Moyen. Solution #1 - pouvoir parler du changement. Il ne peut pas être tabou. Il ne doit pas être non plus une tarte à la crème, un truc vide qui ne critique ni remet rien en cause. Un travail de mise à niveau doit se réaliser et clarifier "de quoi on parle", la "valeur donnée" au changement, le "qui en est responsable", les ressources dédiées, le cadre voulu. En parlant du changement, on commence à le cerner. En le cernant, le changement prend une autre teinte, on peut s'apercevoir de son ampleur et à quoi il tient, il devient à l'échelle humaine. C'est primordial pour tout manager et manager quand le changement est permanent.
Si en parler est une solution de principe, de culture d'entreprise, elle est aussi concrète - mettre en place un espace numérique de discussion où chacun-e peut à tout moment déposer ses questions, appréhensions, tensions, obtenir un retour officiel (par un-e modérateur-trice officialisé-e) et avoir un suivi des managers. En libérant la parole et en l'accompagnant professionnellement, le climat - l'esprit - dans lequel les changements doivent s'opérer peut être un levier précieux.
Moyen. Solution #2 - pouvoir agir dans le changement. Le changement peut être le projet (re)fédérateur et représenter la direction à suivre. Pour cela, la solution est une décision managériale - rendre le changement attendu limpide, à hauteur de chacun-e.
Il n'y a rien de pire pour les cadres de devoir assumer "le changement", sans pouvoir délivrer aux équipes la vision qui va avec, la direction prise, la performance visée. Un outil simple peut répondre à cela - organiser et diffuser à chaque manager un bulletin de santé de l'entreprise : une information par courriel, structurée, qui leur permet en 5 minutes de lire l'essentiel et de prendre ces mêmes 5 minutes lors de réunions d'équipe pour faire le suivi des impacts du changement et leur résolution dans toute l'entreprise. En passant davantage d'informations stratégiques, le manager agit, contextualise les événements et peut par son rôle, faire progresser son équipe. Chacun est ainsi "dans la boucle". C'est clé pour manager dans un changement permanent.
Moyen. Solution #3 - pouvoir ramener le changement permanent à la marque. Le changement doit être capitalisé et venir renforcer la marque de l'entreprise. Si le changement n'est qu'un processus de "change management" - une parenthèse dans la vie de l'entreprise - vous n'enrichissez pas son histoire, sa marque. C'est une erreur. En effet, la manière dont vous entreprenez, traversez, intégrez, communiquez, apprenez du changement "en dit long" sur votre marque et reste une opération 10x moins chères que toutes les campagnes pub traditionnelles et numériques que vous souhaiteriez planifier. Pour capitaliser le changement, la solution est d'avoir un projet de marque rédigé en bonne et due forme. Les entreprises qui peuvent s'appuyer sur un projet de marque formalisé ont un avantage concurrentiel indéniable : elles savent ce qui peut changer (vite) et les conditions-cadres.
À nouveau, les 3 solutions ici esquissées demandent d'être contextualisées et ne forment ni une méthode, ni un programme. J'espère simplement qu'elles aident dirigeants-es, managers et équipes à tourner en leur faveur (et en celle de leurs clients), le changement auquel ils/elles ont à faire.
Je pense sincèrement qu'il est nécessaire de donner les moyens à tout responsable de manager dans le changement au lieu de manager le changement.
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