Diriger d'autres dirigeants.

Rédigé le 12/12/2023
Julien Aly
Diriger d'autres dirigeants.

Vous êtes un-e leader qui dirige maintenant d'autres leaders. Qu'est-ce qui change ?

Votre réflexion, votre position et vos actions changent. ChatGPT met très bien en évidence les différences (à lire en fin d'article). Pour ma part, j'ai eu la chance d'en parler avec des CEO qui ont à diriger un comité de Directeurs-trices qui leur rendent des comptes et pour certains-es, un conseil à présider, composé de leaders externes.

Entre humains, nous avons rapidement pointé un levier que ChatGPT n'a pas clairement exprimé et qui pourtant fait toute la différence : le projet (de marque) de l'entreprise.

Le premier écueil que les leaders ont tendance à commettre lorsqu'ils/elles passent à la gestion des autres est de penser que toutes et tous ont le même projet en tête. Ce qui n'est pas le cas*.

De plus, en prenant un macro-lead, le/la dirigeant-e va peut-être voir - et ceci pour la première fois - l'entreprise sous tous ses angles. Sa perception, son ressenti, ses motivations et partant son rapport à l'entreprise, à son projet de marque, à ses valeurs ajoutées vont changer.

Le premier travail d'un leader qui dirige d'autres leaders est d'évoquer (et non d'imposer) son nouveau point de vue, expliquer l'unicité perçue, les opportunités décelées ; d'évaluer avec ses collègues, les impacts (in)tangibles ; se mettre en accord sur les expériences et marches à suivre ; s'assurer que les responsabilités peuvent être prises, que ses collègues y trouvent leur compte (avant d'en rendre des comptes...) et les performances atteintes.

En filtrant sa nouvelle fonction à travers le projet de l'entreprise, le leader des leaders met son leadership au service de la marque ; permet à ses collègues de faire pareil ; et établit le projet de marque comme outil de références. En le plaçant au coeur du fonctionnement de l'entreprise, le projet de marque va permettre à chacun-e d'oeuvrer promptement, malgré le manque de temps ; avec une juste compréhension des enjeux globaux comme spécifiques ; dans un esprit, une vision et un langage communs.

*Demandez à un comité de plusieurs directeurs-trices responsables chacun-e d'un domaine d'activité d'évoquer le projet et en particulier la marque de fabrique de l'entreprise. Vous obtenez autant de marques de fabrique qu'il y a de personnes. La plupart des responsables parleront de leur spécificité et non de l'unicité.


Ce qu'en dit ChatGPT - super clair !

dis-moi quelle est la différence entre être un leader et un leader qui doit diriger d'autres leaders qui doivent lui rendre des comptes.

ChatGPT

Être un leader et diriger d'autres leaders qui vous rendent des comptes représentent deux niveaux de responsabilité distincts au sein d'une organisation. Voici quelques différences clés entre les deux :

  1. Leadership individuel :

    • En tant que leader individuel, vous êtes responsable de la prise de décision et de la direction d'une équipe ou d'un groupe de personnes.
    • Votre leadership repose sur votre capacité à inspirer, motiver et guider les membres de votre équipe vers des objectifs communs.
    • Les comptes rendus de votre performance peuvent être liés principalement à la réalisation des objectifs de votre propre équipe.

  2. Leadership de leaders :

    • Lorsque vous dirigez d'autres leaders, votre rôle évolue vers la coordination et l'alignement des objectifs entre plusieurs équipes ou départements.
    • Vous devez superviser et soutenir les autres leaders tout en veillant à ce que l'ensemble de l'organisation progresse de manière cohérente.
    • Les comptes rendus que vous recevez peuvent provenir de plusieurs niveaux hiérarchiques, car vous êtes responsable du succès global de l'organisation.

  3. Gestion des performances :

    • En tant que leader individuel, la gestion des performances est souvent axée sur les membres de votre équipe et la réalisation des objectifs spécifiques à votre domaine d'activité.
    • En tant que leader de leaders, la gestion des performances implique souvent d'évaluer la performance collective des équipes que vous supervisez, ainsi que la performance individuelle des leaders dont vous êtes responsable.

  4. Communication et alignement :

    • En tant que leader individuel, la communication se concentre principalement sur votre équipe directe.
    • En tant que leader de leaders, la communication doit être plus extensive pour assurer la cohésion entre les différentes équipes et garantir que toutes les parties travaillent en harmonie vers les objectifs organisationnels.

  5. Niveau de complexité :

    • Diriger d'autres leaders ajoute une couche de complexité en raison de la diversité des compétences, des styles de leadership et des objectifs propres à chaque équipe.
    • La gestion des conflits entre les leaders, la promotion de la collaboration interdépartementale et la résolution de problèmes à un niveau stratégique font partie des défis spécifiques à ce rôle.
    •  
    • En résumé, passer d'un leadership individuel à la direction de leaders demande souvent des compétences supplémentaires en matière de gestion stratégique, de communication interpersonnelle et de coordination pour assurer le succès global de l'organisation.

FIN.